2024年以来，在“科创板八条”“并购六条”等多项政策支持下，我国并购重组市场进入活跃期，“2025年并购重组交易值得期待”。但并购成功率低、影响因素多、交易复杂，可谓“知易行难”。
4月10日，由清华五道口全球创业者项目主办、高榕创投作为活动支持单位的全球创业者之约第21期闭门沙龙成功举办。知名并购专家、华泰联合证券董事总经理/并购业务负责人劳志明（网名劳阿毛），结合一线实践经验，和现场超50位创业者、投资人系统分享了当下并购市场情况、并购底层逻辑以及实操要点。
清华大学金融科技研究院院长助理、全球创业者项目运营负责人刘健在致辞中指出，“并购六条”新政的出台，为资本市场注入了新的活力，2025年将是并购重组的关键一年。高榕创投董事总经理辛旺表示，作为长期关注产业创新的投资机构，我们期待通过这样的闭门交流，帮助创业者更深入地理解并购逻辑，在产业整合大潮中抢占先机。"
图为刘健
图为辛旺
劳志明指出，如果把IPO比作拍电影，要反复拍摄和剪辑，最后成功上映；那么并购就是一台没有彩排机会的舞台剧。也因此，并购需要“战略上果敢，策略上耐心”，最终真正实现并购整合的战略价值。
劳志明专注A股上市公司并购重组25年，主持过数十余起上市公司收购及重大重组，著有《劳阿毛并购新说》《假装有趣》等畅销书。
图为劳志明
以下摘录了劳志明的部分分享要点
横看成岭侧成峰 并购的本质和意义
不同视角看并购，关注点不一样。监管关注并购能否活跃市场；投资人关注通过并购实现退出；买方关注能否通过并购实现规模扩大、外延扩张；卖方关注能不能有一个好的价格；中介投行希望把交易促成。
回归本质，并购的意义是什么？
实际上今天世界上的大企业并非都是内生成长起来的，基本上会进行外延式扩展，通过并购形成资源和平台汇聚。所以我们经常说世界500强企业的成长，基本是一部并购史。
此外，小企业一路成长为大企业概率有多大？企业发展不同阶段，对于实控人和管理团队的要求是不一样的，从小企业创业、最终把公司带到巨头地位的企业家非常稀缺。通过并购，能够以接力棒的形式让企业在实现从0到1之后，进一步完成产业化、资本运作、全球资源整合的跨越。
并购知易行难，试错成本高
在实践中，并购成功率低、难度大，有哪些原因？
第一，对于企业来说，并购是一个低频行为，很多企业家在整个创业历程中可能也没有经历过。并购既需要在实践过程中积累经验，试错成本又特别高，很多企业家也不擅长。
第二，影响并购的因素太多。一方面，很多时候影响因素不完全客观，很多时候是主观预期。此外，对于交易的判断是需要过程的，往往要经过一系列谈判才能够积累对交易边界的认知。
第三，并购不仅要解决静态时点下的问题，还要应对交易过程中随时可能出现的各种不确定性，比如二级市场波动或者政策变化。
假设交易成功，后续整合阶段协同优势能否落地，还会面临诸多挑战。也因此，我们能够理解为什么这么多企业都在做并购，但是能够持续并购、成长为巨头的企业凤毛麟角。“500强企业是并购的产物，但是并不意味着企业只要持续并购都能成为500强。”
并购是战略导向而非机会导向
我们经常说“买要谨慎、卖要坚决”。从对标的公司的信息掌握来说，买家其实处于相对不利的地位，存在信息盲点；而且要看很多乐观假设后续能否落地。
因此，从买家的角度，对于并购的战略逻辑一定要深思熟虑，明确并购是战略导向而非机会导向的行动。
到底买什么样的企业，要用采购的逻辑来选标的，比如说什么样的标准、什么样的价格区间，最终要实现什么样的目的、最后价格怎么定；但是实践过程中间有企业是用逛街的模式，看到打折、立马就买了，这样大概率不会有理想的结果。
所谓卖要坚决，当卖方下决心要卖企业，就不要考虑在市场平均交易的行情之上去达成交易，否则可能会为了理论上的一点利益而错失最佳卖出时机。
识别和筛选真正的交易机会
在当前市场环境下，市场上有许多潜在的并购标的，但真正能够落地的少之又少。在交易识别阶段，就必须对标的做充分的判断；绝非泛泛地说利润3000万、新兴行业标的，欲寻求上市公司来并购，就可以立刻找到合适的买家。
今天怎样的并购标的有机会？可能要同时满足一些要素，例如产业整合匹配度特别高，符合商业逻辑和监管逻辑，能够支撑二级市场股价等等。
也因此，在筛选交易机会前，我们必须直接与企业实控人沟通，评估交易意图、企业基本面和财务情况，以及看交易条件是否真正理性，后续再做买方资源的针对性匹配。
并购驱动力：上市求入门，并购求发展
目前市场上并购的意愿和诉求具有普遍性，无论买家还是卖家都比较丰富。
其中，A股小市值公司的转型是并购的第一需求。
目前A股5000家上市公司，市值低于30亿的接近1500家，多为所在细分行业的龙头企业。这批上市公司，需要通过产业并购延伸其业务链，打开业绩增长空间，实现可持续发展。因此，目前这批公司关注芯片、半导体、AI等硬科技属性、成长性强的标的，这也是目前监管所鼓励的方向。
并购从套利逻辑回归到价值判断逻辑
2015年左右，中国并购交易火热，彼时并购的证券套利逻辑凸显，而且并购往往带来股价的正向反馈。
不过今天在经历过完整的并购周期之后，并购的两面性和问题开始显现。大家已经看到了硬币的另一面，非理性狂热在减退。比如预期盈利和整合问题暴露，商誉减值对收购方财务指标带来负面影响；二级市场越来越理性，“并购必涨”的神话不再；监管也趋于完善。
并购最终还是要从套利逻辑回归到真正的整合和价值判断逻辑。
并购交易：立体思维，全要素博弈
并购方案是一个多维度、高维度的平衡，需要考虑的因素很多。方案设计要平衡兼顾各方的利益，包括监管、买家、卖家等等，也包括对买卖双方的预期管理。
因此，并购交易架构是多层次、立体化的，价格仅仅是其中一个要素，要根据自身对于支付方式（如现金、发股、定向可转债等）、股价锁定期限、业绩承诺等条件的需求，综合确定方案进行博弈。
估值定价符合逻辑
并购的估值一定要符合逻辑，例如建立在盈利指标基础上。而且要价一定要在合理的范围内，否则它会形成一种逆向的筛选，将真正理性的、乐观的买家排除在外。
在此基础上，买卖双方的交易地位决定了能否谈出溢价，而非取决于谈判能力。“追着买的，一定能谈出溢价；追着卖的，大概率不好谈。”
卖方如果有不同的财务投资人，可以设计差异化定价。当然差异化定价一个很重要的前提是实控人有足够多的股比。
并购谈判：战略果敢，策略耐心
“只有买对，没有买贵”，并购最重要的不是交易条件的测试，而是决策到底是不是正确的。所以谈判过程我们强调“战略上要果敢，策略上要耐心”。
但这并不意味着在交易条件细节上放弃博弈。因为如果放弃博弈，交易可能会不稳。即使绝对要买的东西也得砍价，因为这是通往交易成功的一个必备条件。
1）并购里有博弈，但千万别简单理解为零和博弈。不要沉迷于虚幻的交易优势，而应将实质的优势作为底牌。在谈判过程中可以占据主导，但是最好给对方留一线，“不能自己必须吃肉，对方只能喝汤”。
2）价格没有想象那么重要，交易双方只要坐在谈判桌上，基本上交易价格已经有了交集，不要过分关注价格而忘记战略。
最好的交易可能是眼看就要谈崩、最后成功了，不要怕交易谈的过程痛苦，越痛苦交易其实越稳定。
整合是并购决策的前提
上市公司并购流程包括战略形成、达成交易、交易执行和整合实施几个阶段。我们始终认为，并购业务的主战场在交易和整合，而非执行。
谈及整合，首先要明确整合是并购决策的前提，而不是买了再说。其次，整合不仅仅是方案落地之后的事，而是方案设计里就应该考虑，甚至在过渡期间就应该考虑，包括团队组建、核心团队、后续治理、管控激励等等。
并购市场新的系统性机会已经打开，而并购是产业整合和价值创造驱动下的战略行动。随着行业对并购有更多理性的认知，期待看到并购春天真正到来。本次全球创业者之约沙龙为参会者提供了交流平台，多位参会者表示，通过此次活动不仅系统了解了并购市场的最新动态，更收获了可落地的实操建议，为未来的战略决策提供了重要参考。
